作者｜周月明
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
2014年，温哥华，一个叫Randy Wu（吴乐平）的92年西蒙菲莎大学学生正在为吃饭发愁。
不是没有中餐馆，温哥华的大小中餐馆多得是。但当时，想点一份外卖，几乎只有一条路：翻出餐馆电话，打过去，用磕磕绊绊的英语报地址，等一个小时，有时候对方听不清，挂断重打。外卖这件事，在那时的海外华人圈子里，基本很少见。
其实彼时互联网外卖平台已经在海外兴起。在加拿大，Uber Eats 已经发版，DoorDash 也在快速扩张，但它们的菜单上往往只用一个“Chinese”囊括中餐，“Orange Chichen”和一个湖南人记忆里的辣椒炒肉也根本不是同一件事。大量海外中餐馆多数是华人家庭经营的“夫妻店”，他们既没有线上化能力，也没有获客渠道，最先进的营销工具可能是贴在超市公告栏里的一张A4纸。
饭团就是在这个时间节点诞生的。
这家瞄准海外华人外卖市场的公司2014年由Randy Wu创立，从最初他一人包揽拉新、客服和配送，发展成为如今超10亿美元的大平台，业务边界也拓展至团购、本地生活等服务。
据饭团告诉虎嗅，截至2026年，饭团已覆盖美国、加拿大、英国、澳大利亚四国，超过500万用户，合作餐厅约5万家，近600名员工，覆盖近100个城市。 且其2024年Q4开始盈利，2025年实现全年盈利。
饭团所在的赛道本身也在变大。
北美目前约有720万华人，其中美国约550万，加拿大约170万。据IMARC Group2026年发布的最新报告，北美在线外卖市场2024年规模已达380亿美元，预计到2033年将突破1050亿美元，年复合增长率约11.6%。
“目前整个海外华人本地生活市场已进入百亿美元的量级，我们仍有5-8倍的增长空间。”饭团COO陆寅峰告诉虎嗅。
不过，饭团成立这十二年来也并非一帆风顺。
竞争对手在加速：熊猫外卖2024年完成5500万美元D+轮融资，全球市场开始盈利，并喊出"一年内拿下北美市场"的口号。
海外监管政策在收紧： 加拿大移民政策收紧导致基本盘加拿大市场的增速下滑；特朗普政府的强硬移民政策影响，也令美国移民净流入数量明显下滑。
此外，多场景扩张也在考验着这家公司的组织能力。
能否继续在这一细分市场保持领先，是饭团持续思考的问题。
发现被低估的细分市场
其实饭团创立的2014年，市场上并非没有竞争者。
从2013年成立的Gesoo，到同期涌现的RICEPO、Tutti等，北美华人外卖创业公司已有一批。在温哥华这样的城市，彼时就有不下四五家华人外卖平台在跑。
但当时部分平台的方式还比较原始，有的拉个微信群就能开始送，有的基本就是“把菜单搬到网上”，许多平台还在解决“能不能点”的问题。
而且，当时的主流平台在华人餐饮体验上也有明显缺陷。Uber Eats和DoorDash用“Chinese”统称一切中餐，既没有细分菜系，也没有任何专门为中餐消费者设计的体验——不支持按菜系搜索，不显示餐厅的中文菜单，甚至连餐厅的评价体系也不区分食客背景。
饭团意识到，谁能率先解决“点得好不好”这一问题，谁可能会快速占领市场。
为了了解所有流程的痛点，早期的Randy不是CEO，更像个全能打杂工。据他回忆，最早他一个人早上跑餐厅，做客服，下单，配送，晚上还要和技术团队沟通App开发。
“用户体验的精细化运营是饭团的核心竞争优势。”在谈及饭团发展至今的竞争壁垒时，陆寅峰告诉虎嗅。
比如配送环节上，早期Randy每天开会都会做一件事：复盘每一张超过60分钟送达的订单，逐一找出超时的原因。
如今饭团也着重强调配送标准化：
“在北美市场，很少有外卖平台的配送员会有统一标识。“陆寅峰说。但饭团的骑手必须统一穿饭团马甲、使用有饭团标识的餐箱，送达后必须面交而非放门口，高客单价订单需双方确认码核销，餐袋统一封口标签，取餐前必须核对品类清单。
除配送环节外，饭团还对餐厅做了价格控制。
“我们要求合作商家不能私自加价，外卖价格不得高于堂食菜单价，这会直接影响用户体验。“陆寅峰说。
此外，由于饭团瞄准的是华人市场，其运营人员基本都是华人，能和餐厅老板充分沟通解决问题，而DoorDash等本土平台的客服很难做到这一点。
借助这些策略，创立2年后（2016年），饭团就成为温哥华排名第一的中餐外卖平台。 据饭团告诉虎嗅，目前饭团在加拿大的市场份额已达90%以上，占饭团营收约六成，是公司最稳固的基本盘。
美国：一个市场里的五十种打法
加拿大站稳之后，下一个问题是：往哪里扩张，按什么逻辑排队。
饭团的扩张路线图是：温哥华→加拿大东部省份→多伦多→美国（西部→东部→中部）→澳大利亚（2022年3月）→英国（2022年5月）。
“我们基本上是跟着华人分布规模和他们的需求走。”陆寅峰解释道。
进入新市场前，饭团会看当地华人人口结构、线下中餐厅数量，倒推消费群体规模，再结合实地调研。英联邦国家（英国、澳大利亚）社会制度和文化传统与加拿大高度相似，加拿大积累的运营模型可以较低成本迁移。 美国是"家门口"，市场太大，无论如何不能绕开。
不过，进入美国，是一场比加拿大复杂得多的战争。
布局美国其实相当于同时在50多个小国家开张。 51个州各有立法，税务结构、用工政策差异显著。纽约的问题不是"美国的问题"，是"纽约的问题"——曼哈顿以白领学生为主，皇后区法拉盛以一二代移民为主，布鲁克林老移民追求极致性价比。 西部地广人稀，配送范围最远可达20至30英里；东部城市密集，但冬天暴雪会直接打乱整个配送体系。
纽约、西雅图等地还率先立法保障骑手最低工资，合规成本骤升。
“温哥华骑手在接单状态下的最低时薪约为19加元，纽约也有类似规定。”陆寅峰告诉虎嗅。
但更复杂的是竞争结构。美国有约550万的华人，谁都不想放弃这块“大肥肉”。
为了迅速占领市场，饭团采取了收购策略。
2024年1月，饭团宣布收购另一大北美华人外卖平台Chowbus的外卖业务。Chowbus继续独立运营POS及餐厅管理系统，而外卖业务整体并入饭团。
收购逻辑也很直接：Chowbus在纽约、芝加哥等城市对当地供给侧和用户侧已有积累，与其从零竞争，不如直接整合。 收购完成后，饭团在美国华人外卖市场的份额据外部估算超过60%。
但这个数字一度被挑战。
2024年，熊猫外卖CEO刘科路曾向虎嗅表示，北美市场熊猫与饭团份额"约1:1"，美国甚至已反超（6:4）。 熊猫2024年完成5500万美元D+轮融资，暂时不计盈亏地在北美砸钱。 在骑手端，多伦多骑手2024年曾向虎嗅反馈，熊猫每单给4至5美元，饭团约3美元。
不过，据饭团告诉虎嗅，目前饭团在美国市场的份额已在75%以上，加拿大的市场份额在90%以上，从这些数字上看，饭团似乎占据领先位置。
“平台要有足够的单量来保证骑手稳定跑单，也要有足够的供给让用户不离开你的平台，这需要靠一套体系在运作，而不是某一个单点。”陆寅峰告诉虎嗅。
比如在供给上，饭团可以与许多海外华人餐厅签订独家合作，这并非靠合同强制，而是靠运营自然锁定。“因为订单已经把厨房挂满了，商家再接别的平台也没有产能了。”陆寅峰告诉虎嗅。而这也同时意味着在需求侧，有较多用户在想吃中餐时，能够想到打开饭团。
陆寅峰告诉虎嗅，虽然目前加拿大市场仍贡献公司六成的营收，但近两年公司已将重心放在美国市场。
毕竟，美国市场的想象空间更大，且从饭团目前的交易量维度来看，美国已超越加拿大，成为其规模最大的单一市场。
投资重心放在美国还有一个原因，则是加拿大移民政策的收紧。
据饭团透露，其加拿大市场相关增速有所下滑。“但我们认为政策是周期性的，且我们也在通过人群渗透来对冲风险。“陆寅峰说。
饭团近两年在主动拓宽服务人群：从最初以留学生为核心，向职场白领、家庭用户延伸，从只做中餐外卖，向覆盖更多品类和场景扩展。
在海外复制美团
2022年前后，饭团开始大规模向生鲜百货扩张；2025年Q3，到店团购和买单功能正式上线。这两次拓展，在业务逻辑上是两次不同性质的跃迁。
生鲜百货的逻辑，是沿着用户需求链往上游走一步。陆寅峰的表述很直接：“今天你在竞争外卖市场的同时，其实也在跟'自己做饭'竞争。既然你能帮人解决外卖，为什么不能帮人解决食材？”
进入这个领域的依据来自三个信号：用户在平台上的生鲜搜索词开始增加；竞品平台在该品类的增速肉眼可见；国内美团的路径已有验证样本。
逻辑往更远处延伸：只要能装到后备箱里的，理论上都可以送。 从即时配送，到预约配送，到隔日配送，饭团的配送形态在逐步延伸，试图把用户"一整天"的需求都装进来。
不过，在拓展这部分业务时，饭团也遇到不少挑战。
比如供给侧建设方面。自建仓还是合作仓，是一道经典的重vs轻的选择题。
饭团的答案是混合模式：温哥华目前有3至4个自建仓，覆盖核心区域；约70%的供给来自与商超的合作仓，由饭团负责分拣和配送，商超提供货品和部分仓储。 陆寅峰坦言，全自建模式成本太重：库存管理、损耗控制，对我们都是挑战。 但对于部分独家品类和价格敏感品，少量自建仓的控制力是必要的。
海外与国内最大的差异，在于供给密度。国内密度极高，配送三公里、骑手密集；海外供给密度没有那么高，配送时间一长，品质就会有损耗。这个基础条件的差异，决定了很多运营细节的设计必须重来。
而在需求侧上，海外华人到店团购的习惯仍要培养。
送外卖，是把东西送到用户手里；做到店团购，是要改变用户出门吃饭之前的决策路径。陆寅峰说：“海外缺少那种百团千团大战的过程，用户教育需要我们慢慢来。”
对此，饭团的策略是“两步走”：第一步，在App上建专门的"到店频道"，汇聚中餐、日料、韩餐等各菜系的评分和团购券，评分来自Google和多平台综合汇总，而非单一来源——解决的是"Google上中餐评分高但华人觉得踩坑"的错配问题；
第二步，用线下营销制造体验冲击。Randy曾发起"一刀挑战赛"：联合20至40家餐厅，每家提供1美元特价餐，用户手持美食地图线下打卡，单次活动吸引超过一两万人参与，多家餐厅门口"堵车堵爆"。
除此之外，在运输配送环节，饭团也有许多难题待解。
比如生鲜分拣就是一个被低估的细节。
分拣员进入一家大型商超，面对几十种肉品分布在不同温区和货架，要在十分钟内完成一单生鲜配送——肉品的温区判断、新鲜度识别、货架位置定位，都是需要培训和系统支持的，目前海外骑手能力还待提升。
陆寅峰表示，未来计划通过货架定位系统解决这个问题，让用户下单后，系统直接定位到第几层货架，大幅提升分拣效率。
在饭团看来，多场景扩张很大程度上解决了单量稳定性的问题。
外卖订单集中在午餐和晚餐；生鲜百货往往在上午下单；零食和下午茶有专属时间段。不同品类在时间轴上形成错峰叠加，让骑手在更多时间段都有单可跑。陆寅峰说：“我们用品类来帮骑手管理时间，让他在不同时间段里都有单跑，这样他的收入才能稳定。”
骑手的激励体系是：最低时薪兜底（温哥华约19加元/小时，接单状态）+按单奖励+等级激励，服务质量与收入分层挂钩。
据饭团向虎嗅透露，生鲜百货2025年开始起量，温哥华占比约10%以上；美国主要城市约10%以内，增速较快。 到店团购业务2025年Q3上线，目前仍处于培育阶段，从核心城市开始。
开始给中餐出海当参谋
2025年，饭团开始系统化地做一件新事：帮助中餐品牌出海。
他们将自己的角色定位为“连接和加速”。
比如数字化选址和开店建议、冷启动期曝光、外卖和堂食业务一体化运营、SaaS/POS系统接入，以及也许是最接地气的一条帮餐厅在App的招人频道直接招厨师和服务员。
这并不是一个无关紧要的业务补充。从饭团平台的数据和服务的几万家餐厅来看，他们洞察到中餐出海会是一个不小的赛道。
有三个明显变化正发生在中餐出海过程中。
首先，规模在增长，模式在升级。 从一家家独立"夫妻店"，走向品牌化和连锁化扩张。此外，中餐出海的首站也在转移。 从早年的“先去东南亚”，开始转向直接进北美——加州和纽约是首选，人口规模、消费力和华人基本盘三者兼备。
另外，目标人群也在转移。 最明显的案例是霸王茶姬：在洛杉矶开第一家店，选址白人区购物中心，店员全用本地人，所有对外宣传材料不出现中文。 陆寅峰还提到另一个细节：某做家常炒菜的品牌将出海菜单上的招牌菜"辣椒炒肉"改良成"西兰花炒肉"——这些变化，都是肉眼可见的。
不过，中餐出海仍有诸多挑战。
从饭团服务过的出海品牌来看，他们将中餐出海的挑战归为四类。
首先就是合规。
食品安全认证、劳工政策、营业执照，每个国家的门槛不同，前期踩坑成本极高。 外部数据可以印证这一点：2024年前三季度，新加坡共有2465家餐饮企业歇业，部分原因正是海外品牌无序涌入后无法适应本地合规要求。
第二，是供应链与标准化。这是最难的一关。
“比如辣椒炒肉里的螺丝椒，你在美国哪里找？从墨西哥进口，价格根本承担不了，只能在当地找平替。”陆寅峰举例道。 深层的问题不只是食材，而是标准：国内生肉与海外生肉的工艺标准不同，放血方式、带皮与否，带来的口感差异是实实在在的。一个品牌如果供应链不稳定，最后一定会体现在每一道菜的口感上。
此外，还有一大挑战则是人才。
懂中餐、懂海外经营、懂本地市场的复合型管理人才，极度稀缺。 依赖从国内空降是短期解法，不是长期答案。
另外，本地化适配也往往是卡点。
营销方式、产品结构、品牌定位，照搬国内模式，大概率出现水土不服。 比如某家茶饮品牌那套"完全本地化"的激进打法，正是对这个教训的反面回应。
实际上，这几个挑战背后有一个共同根源：全靠国内供应链和国内逻辑是不现实的。最好能在当地找到平替，再做改良来适应口感，这个是关键。
那么，在饭团看来，哪类中餐更有机会，哪类更有挑战呢？
从平台的数据和一线观察来看，相对有机会的包括茶饮、火锅、麻辣烫等易标准化的品类。
茶饮是出海难度最低的品类之一。标准化程度高，茶叶、冲粉等核心原料可以合规进口，口感调整弹性大。过去一年多，约十来家在国内开出几百至上千家门店的茶饮品牌陆续进入北美。 这个密度，是中餐出海历史上从未有过。
麻辣烫（单人火锅形态）在北美复制相对成功。张亮麻辣烫、杨国福在海外有一定市场；本地孵化品牌也在加速成长。 火锅的供应链压力小于家常炒菜——蔬菜、牛肉可以当地采购，毛肚、黄喉等特殊食材需要进口，但整体可控。
而相对来说，家常炒菜的挑战最大。对特定食材和工艺的依赖深，本地化改良牵一发动全身。陆寅峰的判断是：“能在当地找到平替、完成标准化的品类，相对会好一些；全靠国内供应链的，基本是不现实的。”
饭团走过的这十年，对于其他想要出海的中国公司，有几个值得借鉴的策略。
第一，细分市场先手。
不要一开始就冲主流，先找到被主流系统性忽视的细分人群，在那里建立不可替代的位置，再向外扩张。饭团在海外华人外卖这个细分市场里做到了90%的份额，才有资格去谈"海外版美团"。没有那个细分市场的根基，什么版本的美团都只是PPT。
第二，先在小市场验证，再标准化复制。
陆寅峰把温哥华叫做"天然试验场"：“先在温哥华打磨模型，控制风险，再进行全球化扩张。” 英联邦国家制度相似，验证过的模型可以低成本迁移——这是可复用的。跨文化、跨法律体系的迁移，成本则会陡升。
第三，收购整合，而非总是从零开始竞争。
在进入成熟市场时，选择收购在当地已有供给侧和用户侧积累的本土玩家，往往比从零开始便宜得多，也快得多。2024年收购Chowbus外卖业务，是饭团在美国市场加速的关键一步。
第四，本地化组织是基础，不是加分项。
运营人员以华人为主，才能真正理解商家和用户的诉求。骑手激励体系要结合当地劳工法规灵活设计，不能照搬国内逻辑。
这套路径的边界也很清晰：它的前提，是目标用户群与母国文化高度绑定。华人用户对"中餐"和"中式服务体验"有天然的情感联结，这是饭团壁垒的底层。一旦要拓展到主流族裔，面对的是DoorDash和Uber Eats的正面战场，是完全不同量级的竞争——这件事饭团至今没做，也明确表示“目前没有把重心放在这上面“。
Randy在一次访谈中说过一句话，或许是饭团这十二年最简洁的注脚：我们希望，华人在国内用美团，出国用饭团。
这个目标现在还没实现。按陆寅峰的估算，现有人群渗透率还有至少5到8倍的空间。 这既是机会，也意味着一件事：这场仗远没到可以停下来的时候。
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